ИСПОЛНИТЕЛЬНАЯ ДИРЕКЦИЯ: ВНЕДРЯЕМ СМК!

Один из наиболее показательных в плане внедрения СМК - это разработка одностраничных инструкций для эксплуатационного и ремонтного персонала. Данная инструкция представляет собой иллюстрированный компактный документ, где содержатся четкие определения последовательности выполнения операций с обозначением ключевых моментов, однозначно объясняющих порядок проведения работ.

Предлагаем вашему вниманию интервью с исполнительным директором-заместителем генерального директора по техническим вопросам ОАО «Бийскэнерго» Русланом Власовым.

- Руслан Дмитриевич, давайте поговорим о мероприятиях, связанных с внедрением Системы менеджмента качества, которые в настоящее время реализуются в Исполнительной дирекции ОАО «Бийскэнерго». Какие инициативы, какие инструменты применяете?

- Ведется ряд проектов. Один из наиболее показательных в плане внедрения СМК - это разработка одностраничных инструкций для эксплуатационного и ремонтного персонала. Данная инструкция представляет собой иллюстрированный компактный документ, где содержатся четкие определения последовательности выполнения операций с обозначением ключевых моментов, однозначно объясняющих порядок проведения работ.

Еще одно направление – технологические карты. Реализация этого проекта началась с простого фиксирования непосредственными исполнителями своих действий во время производства операций. Далее полученные форматы были переработаны инженерами и переведены в электронный вид с добавлением фотографий. За период c февраля по октябрь 2011 года всего разработано и внедрено в подразделениях «Бийскэнерго» более 400 технологических карт и одностраничных инструкций.

- Но зачем все это, ведь данные работы описаны в регламентирующих документах…

- Да, это - стандартный вопрос против того, что мы делаем. Но разработанные нами инструкции в отличие от объемных справочников, содержащих большое количество информации, которую в основном использует только ИТР, являются хорошим рабочим инструментом, с максимальной точностью отображающим саму суть работ, - те ключевые моменты производственного процесса, которые должен контролировать их исполнитель. В дополнение можно сказать, что такой наглядной инструкцией просто и очень удобно пользоваться.

- Насколько подробно описаны работы?

- В настоящий момент данные документы содержат только принципиальные и обязательные к выполнению работы. Изначально они были сделаны без определенных норм времени, отпущенных на каждую отдельную операцию, но сейчас мы вводим в работу скорректированный формат документа, который будет включать себя перечень работ, нормы времени, количественный состав бригады, карту раскладки запасных частей.

- Как организована работа с этими документами? Где хранятся, кто имеет к ним доступ?

- Одностраничные инструкции и технологические карты расположены непосредственно на самом оборудовании в цехах по месту их применения. Также они, вместе с контрольными экземплярами, хранятся у мастеров и начальника смены станции. Перед началом выполнения операций по пускам или остановам оборудования или при проведении ремонтов ответственный исполнитель берет с собой технологическую карту и уже с ее помощью определяет инструмент, необходимый для конкретного вида работ.

- Есть ли сложности, связанные с внедрением одностраничных инструкций и технологических карт?

- Грамотно описанный производственный процесс в совокупности с технологическими картами и одностраничными инструкциями является главным, самым мощным инструментом в борьбе со всеми видами потерь. Но мы понимаем, что после стадии описания работ начинается более сложный этап – их поддержание и «оживление», поскольку все, что происходит на производстве, - это постоянно развивающийся цикл, не терпящий стагнации. На станции жизнь не стоит на месте: устанавливается более современное оборудование, вводятся новые регламенты… Поэтому процессами, их описанием и пересмотром нужно заниматься постоянно и методично.

- Какие еще реализуются проекты исполнительной дирекцией «Бийскэнерго»?

- Все проекты, которые сейчас в работе, можно распределить по трем основным категориям. Первые две категории проектов реализуются с применением системы 7 шагов качества.

1 категория - снижение потерь КПД выработки пара (снижение КПД котельного цеха с механическим надожегом; снижение потерь КПД котельного цеха с уходящими газами)

2 категория - снижение расходов тепла на выработку электрической энергии (снижение потерь КПД КЦ от уходящего вакуума в конденсаторах; снижение потерь давления и температуры пара перед турбиной; снижение потерь пара и конденсата; снижение отклонения температуры питательной воды от норматива)

3 категория - это проекты, которые реализуются с применением СМК: сокращение производительных и непроизводительных потерь (здесь все мероприятия мы проводим непосредственно на рабочих местах, выявляя и устраняя причины потерь времени и ресурсов при перемещении, получении и использовании инструментов и МТР, в том числе связанные с организацией рабочего места и т.д.).

Мы анализируем, каким образом можно изменить организацию рабочего пространства для того, что бы повысить производительность труда, например, изготовить новую оснастку, изменить компоновку ремонтных площадок, - одним словом, занимаемся разработкой стандартов рабочих мест.

Большое внимание уделяем созданию бытовых условий, благоустраивая комнаты для отдыха персонала. Но заботясь о комфорте своих сотрудников мы все же преследуем свою определенную цель: благо в обмен на благо… То есть, реагируя на пожелания со стороны работников мы, в свою очередь, ждем от них положительного «включения» в реализацию наших инициатив. И, нужно отметить, такое сотрудничество весьма эффективно.

- Известные специалисты бережливого производства говорят, что руководитель должен идти в место, где производится ценность («в Гембу»), чтобы управлять производством и выявлять проблемы. Как Вы относитесь к этому?

- Я считаю, что каждый руководитель всегда должен быть «в теме» того, что происходит непосредственно на производственных объектах, причем, не опираясь на бумажные сводки и отчеты, а на свои реальные ощущения: все видеть так, как есть… Видеть как достижения, так и недостатки. Поэтому у нас совещания нередко проходят непосредственно на рабочих участках. Еженедельно по пятницам, согласно графику, проводится комиссионный обход рабочих мест вместе с руководителями подразделений.

- А как относятся сотрудники к инициативам своего руководства, в частности к организации рабочего пространства по системе 5С?

- В начале реализации 5С мы, конечно же, столкнулись с некоторыми трудностями. Управлению по качеству пришлось провести большую разъяснительную работу по поводу того, что проводимые мероприятия – это не разовая генеральная уборка, которую нужно провести в авральном режиме, а система, в которой нужно жить. Соответственно, пришлось уделить большое внимание пропаганде и обучению. Действовали убеждением. Реакция была разной: сотрудники не понимали, зачем все это нужно, когда есть свои устои, привычки и традиции. Определенная доля скепсиса возникла еще и из-за того, что многие из них ожидали мгновенного результата.

Но когда процесс пошел, появились первые плюсы и реальные положительные примеры того, как должно быть - ситуация начала меняться к лучшему. Руководство со своей стороны поддержало проведение ремонта в мастерских, была также приобретена новая мебель (на производстве нужна профессиональная, эргономичная и даже, что немаловажно, эстетичная мебель), в комнатах отдыха установили куллеры и микроволновые печи… Я считаю, что чем лучше условия в которых работают люди, тем лучше их отношение к предприятию. Ведь в чем воплощается предприятие для своих сотрудников? В том, что их окружает: в оборудовании, одежде, мебели, коллегах, процессах… Улучшая условия труда мы уже видим положительный отклик наших работников на эти позитивные изменения в виде новых инициатив, творческого подхода к повседневным обязанностям. Уже есть реальные примеры того, как в цехах и на участках люди самостоятельно совершенствуют свой рабочий процесс, как сокращают временные затраты на перемещение оборудования и т.д. И это радует!

- Как сотрудничаете с малой группой по вовлечению персонала? Какие планы?

- Сотрудничаем активно. Создана специальная комиссия, которая подробно изучает поступившую информацию, рассматривает возможность ее реализации на практике и, разумеется, прогнозирует ожидаемый экономический эффект. Что-то мы принимаем, что-то признаем нецелесообразным (и такое случается). Но, так или иначе, на нашем предприятии инициатива поощряема.

Что нам нужно сделать, так это выстроить систему, обеспечивающую реализацию и поддержку наших программ. В этой системе инициативы реализуются руками самих сотрудников, мы их поддерживаем и предоставляем условия, а также располагаем определенным бюджетом для выполнения мероприятий.